Auf Führungskräften herumzuhacken ist zu kurz gedacht. Und schafft auch keine Veränderung.

Führungskräften wird viel abverlangt

Eine Führungskraft soll zum einen fachlich fit sein. Zum anderen soll sie auch das Zwischenmenschliche aus dem Effeff beherrschen. Und zusätzlich soll die Führungskraft auch noch wichtige Management-Aufgaben meistern, wie z.B. die eigene Abteilung nach außen hin vertreten. Eine ganz schöne Zerreißprobe.

Nur wenige Menschen schaffen es, auch nur eine dieser drei Aufgaben nahezu perfekt zu meistern. In seltenen Fällen gibt es Führungskräfte, die in zwei der Disziplinen wirklich top sind. Der Anspruch, wirklich alle drei Spielfelder zu beackern, ist deshalb von Anfang an utopisch hoch gesetzt, wenn wir mal ehrlich sind.

Gute Projektleiter müssen nicht gute Führungskräfte sein

Wann wird jemand befördert? Wenn sie/er sich durch gute Leistungen hervorgetan hat.

Sie hat mehr Verantwortung übernommen als sie eigentlich hätte übernehmen müssen.
Sie hat mehrere Projekte gleichzeitig gestemmt.
Sie hat wiederholt die Kartoffeln aus dem Feuer geholt und Projekte gerettet.

Hat sich jemand ihre/seine Sporen verdient, heißt das häufig, dass der nächste logische Schritt eine Führungsaufgabe sein muss.

Hier liegt aber schon ein großer Denkfehler:

Nicht jeder Mensch, der Projekte gut wuppen kann, ist auch eine gute Führungskraft.

Führung kann man lernen – leider wird sie zu selten gelehrt

Zu häufig müssen gute Fachkräfte ins kalte Wasser springen. Sie sollen von jetzt auf gleich ein Team leiten. Menschen führen. Mit Menschen zu arbeiten und dabei auch noch die/der Vorgesetzte zu sein, ist nicht leicht. Das ist eine komplexe Angelegenheit. Gerade eben, weil Menschen beteiligt sind. Mit unterschiedlichen Bedürfnissen. Unterschiedlichen Erwartungen. Und mit unterschiedlichen Meinungen.

Ja, gute Führung kann man lernen. Eigentlich ist der Satz aber falsch formuliert:

Gute Führung MUSS man lernen.

Es ist schon erstaunlich, dass gerade bei so wichtigen Positionen wie der Position einer Führungskraft so wenig Lernprozesse eingeplant werden.

Es ist teilweise sogar paradox: Bei jeder Einführung eines neuen IT-Systems ist von Anfang an klar, dass die Kolleg*innen geschult werden müssen. Bei der Führung gehen wir davon aus, dass das schon irgendwie werden wird: Da wachsen die schon rein.

Systemische Herausforderungen

Die neue Rolle bringt auch aus systemischer Sicht ordentliche Veränderungen für die neue Führungskraft mit:

+ Jemand, der aus den eigenen Reihen befördert wurde, war gestern noch Kolleg*in, mit der man zusammen über die/den Chef geschimpft hat. Heute ist sie/er selbst die/der Chef*in.+ Vielleicht gibt es auf einmal Neider unter den Kolleg*innen, mit denen man sich vorher gut verstanden hat.
+ Gerade, wenn jüngere Teammitglieder befördert werden, kann es bei älteren Teammitgliedern zu Spannungen kommen.
+ Als Führungskraft wird von ihr/ihm erwartet, sich auch wie eine Führungskraft zu verhalten. Schließlich gehört sie/er jetzt zu einem neuen Kreis. Auch wenn ihr/ihm die Gepflogenheiten am Anfang fremd erscheinen oder keine Freude bereiten.
+ Das Arbeitsleben in einer Sandwichposition (ich führe, aber ich werde auch von oben geführt) bringt auch ganz neue Herausforderungen mit sich.

Führungskarriere statt Fachkarriere

Viel zu selten lehnen Menschen die Führungsaufgabe ab, wenn sie ihnen einmal angeboten wird. Auch dann, wenn sie genau wissen, dass es ihnen keine Freude bereiten wird. Die Gründe sind vielfältig:

• Stolz auf das bisher Erreichte und die neue Position als Belohnung
• Sie wollen niemanden enttäuschen (Vorgesetzte, Partner*innen, Eltern, Kolleg*innen…)
• Die Fachkarriere wird als weniger wertvoll empfunden
• Die Ablehnung der Stelle könnte als Feigheit eingestuft werden

Es gibt sicherlich viele Menschen da draußen in der Arbeitswelt, die mit einer Fachkarriere deutlich glücklicher und vor allem besser aufgehoben wären.

Ober sticht Unter

Führungskräfte können sich häufig gar nicht frei entfalten und ihre eigenen Entscheidungen treffen.
„Ober sticht Unter“ heißt die Devise. Oder sehr derb ausgedrückt: Scheiße fließt nach unten.
Oft gibt es Weisungen von oben, die die Führungskräfte mitzutragen haben. Auch wenn sie nicht hinter den Entscheidungen von oben stehen. Dummerweise auch dann, wenn sie wissen, dass es der eigenen Abteilung schadet. Die Kolleg*innen bekommen häufig nur die Auswirkungen aber nicht die Hintergründe mit. Und sie wundern sich, warum die/der Chef*in sich so bescheuert verhält. Sie/er muss doch wissen, dass es nachteilig für die Abteilung ist.

Kontext ist King

Wenn wir eine Führungskraft beurteilen, sollten wir also immer versuchen, den Kontext zu verstehen, in dem sie sich bewegt. Das hört sich jetzt erst einmal abstrakt an. Hier zwei Beispiele:

Ein Mann sitzt nackt auf einer Bank.
In der Sauna: kein Problem, sogar erwartet.
Im Park: dürfte bei etlichen Leuten für Panik sorgen.

Eine Frau hat ein Messer in der Hand.
Beim Schnitzkurs: eher üblich.
Im Schlafzimmer: gefährlich für den Ehemann. Oder die Geliebte.

Wir Menschen, also auch Führungskräfte, verhalten uns so, wie der kulturelle Rahmen es uns vorgibt.
Auch wenn wir nicht alle Regeln sinnvoll finden und die Regeln auch nicht gemacht haben.

Arschgeigen gibt es überall – auch unter Führungskräften

Jetzt haben wir lange erklärt, warum es Führungskräfte nicht einfach haben. Und viele von euch werden sich gedacht haben: Es gibt aber auch einfach sauschlechte Chef*innen. Und ja, die gibt es.

Die Unternehmenskultur stimmt, es gibt gute Schulungen und trotzdem ist die/der Chef*in eine Katastrophe. Meist sind das Mitmenschen, die wenig bis gar nicht selbstreflektiert sind. Denen ihr eigenes Ego deutlich wichtiger ist als das Wir. Solche Menschen sind toxisch für die Unternehmenskultur.

Firmen wie Netflix sortieren von Anfang an Bewerber*innen mit zu großem Ego aus. Selbst wenn jemand fachlich top ist. Sie sagen von sich selbst: Wir wollen eine arschlochfreie Zone sein.

Führungskräfte haben enormen Einfluss, ob wir gerne zur Arbeit gehen

Wenn du eine neue Führungskraft bekommst, die einfach fürchterlich ist, macht dir die gleiche Arbeit, die dir gestern noch Freude gemacht, keinen Spaß mehr.
Die Führungskraft hat nicht nur disziplinarische Macht, sie ist ja auch die Person, die im Idealfall die Richtung vorgibt. Sie kann in ihrem abgesteckten Rahmen (Abteilung, Team) bestimmen, wie die Unternehmenswerte gelebt werden. Oder eben auch nicht.
Die Führungskraft hat auch einen enormen Einfluss darauf, ob ich mich gesehen, gehört und damit auch gewertschätzt fühle. Bekomme ich nur negatives Feedback oder werde ich sogar von der/dem Chef*in ignoriert, dann hinterlässt das Spuren.
Dessen muss sich die Führungskraft ab dem ersten Tag bewusst sein.

Wie sieht Abhilfe aus?

Es bringt also nichts, nur über Führungskräfte zu schimpfen.
Und es bringt auch nichts, sie nur zu verteidigen, weil ihre Aufgabe so komplex ist und sie auch gewissen Zwängen unterliegen.

Abhilfe schafft, die Kandidat*innen von Anfang an bei der Entscheidung zu unterstützen, ob die Führungsrolle wirklich das Richtige für sie ist. Oder ob sie lieber eine Fachkarriere verfolgen sollten.

Außerdem brauchen gerade junge Führungskräfte Unterstützung, um die Basics der Führung zu erlernen. Von den Grundregeln der Kommunikation über Motivation der Mitarbeiter*innen bis hin zum Umgang mit Konflikten. Woher sollen sie das alles schon wissen?

Selbstführung statt Ego-Gehabe

Neben den klassischen Themen der Führung wie Kommunikation, Teambuilding usw. sollte auch ein gehöriger Anteil an Selbstreflexion eingeplant werden. Je reflektierter eine Person ist, desto weniger Gefahr läuft sie, das eigene Ego in den Vordergrund zu drängen.

Fragen, die als Reflexions-Grundlage dienen können:

Warum möchte ich Führungskraft werden?
Was motiviert mich neben einer besseren Bezahlung?
Was bedeutet Verantwortung für mich? Kann ich Verantwortung gut abgeben?
Wie möchte ich mit der neu erworbenen „Macht“ umgehen?
Wie sieht für gute Führung aus? Und was hat bei mir die größte Priorität?
Wie möchte ich mit meinen Kolleg*innen umgehen?
Wie gehe ich mit Widerständen und Kritik um?
Habe ich Lust, mich um die Belange/Bedürfnisse meiner Kolleg*innen zu kümmern?
Wer könnte ein*e gute*r Mentor*in für mich sein?

Den ureigenen Führungsstil entwickeln: Führen mit den eigenen Stärken

Für die komplexe Aufgabe einer Führungskraft sollen Führungskonzepte Abhilfe schaffen. Das Problem: Alle drei Jahre wird ein neues Führungskonzept ausgerufen, das jetzt en vogue ist. Die sprichwörtliche nächste Sau wird durchs Dorf getrieben.

Ein weiteres Problem: Die Konzepte haben selten etwas mit der Arbeitswelt vor Ort (Kontext!) zu tun und passen auch nicht zu jeder Persönlichkeit.

Viel interessanter ist doch die Frage, wie jemand die Führungsrolle so ausüben kann, dass sie/er den größten Mehrwert für das Team und die Firma liefert.

Und das geht aus unserer Sicht nur, wenn die Führungskraft einen eigenen Führungsstil entwickelt.

Die eigenen Stärken und Bedürfnisse sind hervorragende Indikatoren dafür, wie ich meine Stärken als Führungskraft so einsetzen kann, dass es mir gut geht und ich gleichzeitig einen echten Mehrwert für mein Team liefere. Hierzu gibt es einen eigenen Blogartikel. Viel Freude beim Weiterlesen.

Der Shortcut zu deinen eigenen Stärken ist unser hauseigener StärkenCheck, das StärkenRadar.

Unterstützt eure Führungskräfte mit einem Workshop oder Coaching: „Führen mit den eigenen Stärken“. Eine ausführliche Beschreibung inkl. Agenda, Zielen und Umfang findet ihr hier.